“Abbiamo richiesto una consulenza per la riorganizzazione aziendale e una consulenza per formazione la manageriale. L’empatia e l’individuazione precisa degli aspetti critici, il programma di lavoro impostato per risolverli, la disponibiltà e la flessibilità ci hanno particolarmente soddisfatto.”
Fabio Alfredo Bettati
Negli ultimi giorni ho letto con attenzione la Survey 2025 dell’Osservatorio TEA sull’automotive italiano.
Tra i molti dati rilevanti, uno in particolare merita una riflessione profonda:
In un settore che affronta:
– transizione tecnologica
– elettrificazione
– pressioni competitive globali
– riduzione attesa dell’occupazione (-4,9% nel triennio)
la pianificazione strategica non può essere un optional.
E qui emerge una criticità che riscontro spesso anche al di fuori dell’automotive: il business plan viene ancora percepito come un documento “per la banca”, non come uno strumento di governo.
Senza una pianificazione formale:
Non è un caso che il report parli di “struttura finanziaria rigida e scarsa pianificazione”
In uno scenario di trasformazione radicale, il vero rischio non è sbagliare direzione.
È non sceglierne una.
Il business plan non è un esercizio burocratico.
È il luogo in cui un’impresa decide chi vuole essere tra tre anni.
Forse oggi la vera innovazione non è solo tecnologica.
È culturale.
“Abbiamo richiesto una consulenza in ambito tempi e metodi: sono rimasto particolarmente soddisfatto della capacità del consulente di analizzare in modo preciso e rapido i processi aziendali grazie all’ottima conoscenza degli argomenti trattati. Il consulente ha saputo soddisfare le nostre richieste ed esigenze sviluppando soluzioni altamente personalizzate per la nostra azienda. Inoltre, la chiarezza nella comunicazione e la disponibilità al confronto hanno reso il percorso di consulenza efficace e condiviso.”
Matteo Picco
Time and methods manager
Il tessuto imprenditoriale italiano affronta oggi una sfida cruciale per la tenuta del PIL nazionale. I dati dell’Osservatorio AUB parlano chiaro: meno del 30% delle imprese familiari sopravvive al passaggio alla seconda generazione, e appena il 13% raggiunge la terza.
Il fulcro di questa criticità risiede spesso nell’inserimento apicale prematuro. Introdurre un successore in posizioni di governance senza un percorso di legittimazione operativa non è solo un rischio organizzativo, ma un limite alla continuità stessa del business.
Per gestire una transizione di successo, è necessario spostare il focus dalla dinamica familiare alla struttura manageriale, seguendo tre direttrici fondamentali:
In un’epoca di mercati volatili, il passaggio generazionale deve coincidere con una trasformazione dei processi. L’azienda deve evolvere da sistema “intuizione-centrico” del fondatore a modello strutturato e scalabile.
La vera eredità non è un patrimonio da conservare, ma un sistema operativo da innovare per le sfide globali.
Qual è la vostra esperienza in merito? Quali sono, a vostro avviso, gli strumenti di governance più efficaci per garantire la continuità aziendale?
“Abbiamo richiesto il supporto per l’implementazione dei processi di gestione commesse e approvvigionamento sia materie prime che conto terzi. Gli aspetti che ci hanno soddisfatto maggiormente sono la competenza in materia dei consulenti e la disponibilità.”
Stefano Torraca
Responsabile Acquisti
Il brainstorming tra consulenti è uno dei fattori che fanno davvero la differenza tra una ristrutturazione che resta sulla carta e una che funziona davvero in fabbrica.
Da oltre vent’anni opero come Ingegnere Meccanico e Temporary Manager nelle ristrutturazioni operative di PMI manifatturiere. E ho imparato una lezione chiara: il piano di risanamento economico-finanziario, da solo, non basta.
Troppo spesso vedo piani costruiti in modo separato.
Il consulente finanziario lavora sui numeri, l’imprenditore spinge sui target, mentre la parte operativa (flussi, marginalità reali per linea/prodotto, capacità produttiva, acquisti strategici) viene considerata solo alla fine.
Il risultato è quasi sempre lo stesso: piani ambiziosi che poi si scontrano con la realtà dello stabilimento.
La vera svolta arriva quando si crea un brainstorming strutturato e senza filtri tra i diversi professionisti: consulente finanziario, advisor industriale, HR e, quando necessario, IT.
In quei tavoli emergono molti aspetti importanti che devono essere valutati.
Il primo aspetto è relativo alle marginalità reali per prodotto o commessa che, spesso, sono diverse da quelle viste a livello di conto economico.
Un ulteriore focus è legato alle vere leve operative su cui intervenire.
Il terzo punto riguarda la varietà di soluzioni tecniche concrete che migliorano i numeri senza distruggere la capacità produttiva.
Da ultimo, si riesce a definire un piano di azione realistico nei tempi e nelle modalità.
Ho visto più volte aziende passare da situazioni critiche a una nuova fase di sostenibilità e crescita proprio grazie a questo lavoro di squadra integrato.
La ristrutturazione più efficace non è quella più bella su Excel.
È quella costruita insieme, dove il piano finanziario e la realtà industriale si parlano costantemente.
Se stai affrontando un piano di risanamento o di ristrutturazione della tua azienda e senti che manca questo allineamento tra numeri e fabbrica, sono a disposizione per un confronto.
Negli ultimi anni abbiamo maturato una convinzione sempre più solida: un IT Manager può essere un eccellente Operation Manager.
Non è una forzatura organizzativa.
È, spesso, una naturale evoluzione di competenze.
In molte aziende moderne, tecnologia e operations non sono più mondi separati. Sono due facce della stessa architettura organizzativa: una abilita, l’altra esegue. E chi ha guidato l’IT possiede spesso le fondamenta giuste per governare entrambe.
Ecco perché.
Pensiero strutturato e progettazione dei processi
Un IT Manager non lavora solo su sistemi, ma su processi digitalizzati.
È abituato a:
Questa disciplina è identica a quella richiesta nelle Operations.
Un buon Operation Manager non “gestisce attività”, ma progetta e ottimizza sistemi operativi.
Governance, controllo e gestione del rischio
L’IT vive in equilibrio costante tra innovazione e rischio: cybersecurity, continuità operativa, compliance, backup, resilienza.
Un IT Manager sviluppa naturalmente:
Queste competenze sono centrali nelle Operations, dove errori, inefficienze o interruzioni possono avere impatti economici significativi.
Orientamento ai KPI e accountability
In ambito IT tutto è misurato:
Questa mentalità crea un leader abituato a:
Le Operations richiedono esattamente lo stesso approccio: produttività, qualità, lead time, marginalità, efficienza.
Un Operation Manager efficace non lavora “a sensazione”. Lavora su numeri.
Gestione della complessità e visione sistemica
L’IT tocca ogni funzione aziendale.
Finance, HR, commerciale, logistica, produzione: tutto passa attraverso sistemi integrati.
Questo espone l’IT Manager a una visione trasversale e sistemica dell’organizzazione.
Impara a comprendere le interdipendenze e gli impatti a cascata delle decisioni.
Nelle Operations questa visione è cruciale: supply chain, magazzino, produzione e distribuzione devono essere governati come un ecosistema unico.
Chi ha guidato infrastrutture complesse è già allenato a ragionare in termini di sistema.
Problem solving sotto pressione
Incident critici, downtime, attacchi informatici, failure di sistema.
Un IT Manager è abituato a:
Le Operations vivono di imprevisti: ritardi, rotture di stock, inefficienze produttive, problemi di qualità.
La differenza la fa la capacità di reagire con metodo, non con istinto.
Budgeting e ottimizzazione dei costi
L’IT gestisce investimenti importanti: hardware, software, licenze, consulenze, progetti di trasformazione.
Un IT Manager impara a:
Queste competenze sono perfettamente trasferibili alle Operations, dove efficienza e controllo dei costi determinano la marginalità.
Change management e trasformazione
Ogni progetto IT è, in realtà, un progetto di cambiamento organizzativo.
Implementare un ERP o digitalizzare un processo significa:
Un Operation Manager oggi non può limitarsi a gestire lo status quo.
Deve guidare il cambiamento continuo.
Chi proviene dall’IT ha spesso già sviluppato questa competenza in modo naturale.
Digitalizzazione delle Operations
Automazione, integrazione dei sistemi, data analytics, AI applicata ai processi.
Le Operations moderne sono sempre più tecnologiche.
Avere alla guida un leader con solide basi IT significa:
In un contesto competitivo in cui efficienza e velocità sono leve strategiche, la distinzione rigida tra IT e Operations è sempre meno sostenibile.
La vera domanda non è:
“Può un IT Manager fare l’Operation Manager?”
Ma piuttosto:
Quanto valore può generare un leader operativo che comprende profondamente tecnologia, dati e sistemi?
In molte organizzazioni, questa non è un’alternativa.
È la prossima evoluzione naturale.
Nella mia videointervista per Storytime racconto un approccio che nasce da anni di lavoro trasversale tra produzione, supply chain, sicurezza, organizzazione e persone.
Un filo conduttore chiaro: le aziende migliorano davvero solo quando si interviene sul sistema, non sul singolo sintomo.
Nel confronto parliamo di:
Temi che toccano da vicino:
Se ti riconosci in uno di questi contesti, l’intervista può offrirti spunti concreti.
E se vuoi capire come applicarli nella tua realtà specifica, scrivimi: il confronto parte sempre dai problemi reali.
Guarda la videointervista completa
https://youtu.be/n-JAb5yV1Nc
Uno dei problemi più sottovalutati nelle organizzazioni non è la mancanza di competenze, ma la mancata chiarezza sulle aspettative.
Ogni volta che chiediamo qualcosa a qualcuno – un’attività, un’analisi, una decisione, un comportamento – nella nostra mente esiste già un risultato atteso. Spesso è molto chiaro per noi: tempi, livello di dettaglio, forma del risultato, priorità implicite, criteri di successo.
Il problema è che tutto questo, nella maggior parte dei casi, rimane nella nostra testa.
Dall’altra parte, la persona che riceve la richiesta interpreta sulla base del proprio background, delle proprie esperienze, delle informazioni disponibili e delle priorità che percepisce. Il risultato finale, quindi, non è “sbagliato”: è semplicemente diverso da ciò che ci aspettavamo.
Come HR Manager, vedo questo schema ripetersi continuamente:
In realtà, nella maggior parte dei casi, il vero gap è di comunicazione delle aspettative.
Comunicare bene non significa solo dire cosa fare, ma chiarire:
Finché non impariamo a rendere esplicite le nostre aspettative, continueremo a chiedere “mele” aspettandoci “pere” e a rimanere delusi da persone che, in realtà, hanno semplicemente risposto a una richiesta poco chiara.
La qualità del lavoro nelle organizzazioni cresce quando cresce la qualità delle conversazioni. E la chiarezza sulle aspettative è sempre il primo passo.
Bergamo, Città Alta, una serata prima di Natale, un giro per le belle vie storiche illuminate.
E non solo.
Partecipare o ispirarsi a progetti come Mirabilia (https://mirabilia.site/) significa guardare alla metalmeccanica con occhi nuovi. Non si tratta di “abbellire” un capannone, ma di raccontare l’anima di un’azienda al di fuori delle logiche del business puro.
Perché l’interazione tra arte e industria è fondamentale oggi?
La capacità tecnica è un’arte della precisione. Celebrare questa connessione significa investire nel capitale umano e nella storia del territorio.
Complimenti a Nicro SPA, TB Group, Beplano, all’amministrazione del Comune di Bergamo e al team di Mirabilia, costruisce ponti tra il mondo del “fare” e quello del “sentire”.