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: Fabio Genellina

La chiarezza

Uno dei problemi più sottovalutati nelle organizzazioni non è la mancanza di competenze, ma la mancata chiarezza sulle aspettative.

Ogni volta che chiediamo qualcosa a qualcuno – un’attività, un’analisi, una decisione, un comportamento – nella nostra mente esiste già un risultato atteso. Spesso è molto chiaro per noi: tempi, livello di dettaglio, forma del risultato, priorità implicite, criteri di successo.

Il problema è che tutto questo, nella maggior parte dei casi, rimane nella nostra testa.

Dall’altra parte, la persona che riceve la richiesta interpreta sulla base del proprio background, delle proprie esperienze, delle informazioni disponibili e delle priorità che percepisce. Il risultato finale, quindi, non è “sbagliato”: è semplicemente diverso da ciò che ci aspettavamo.

Come HR Manager, vedo questo schema ripetersi continuamente:

• frustrazione del manager (“non è quello che avevo chiesto”)
• frustrazione del collaboratore (“ho fatto esattamente quello che mi era stato detto”)
• tensioni inutili che vengono scambiate per problemi di performance o di atteggiamento

In realtà, nella maggior parte dei casi, il vero gap è di comunicazione delle aspettative.

Comunicare bene non significa solo dire cosa fare, ma chiarire:

• perché è importante
• che livello di qualità è atteso
• entro quando
• come verrà valutato il risultato
• quali vincoli o priorità esistono

Finché non impariamo a rendere esplicite le nostre aspettative, continueremo a chiedere “mele” aspettandoci “pere” e a rimanere delusi da persone che, in realtà, hanno semplicemente risposto a una richiesta poco chiara.

La qualità del lavoro nelle organizzazioni cresce quando cresce la qualità delle conversazioni. E la chiarezza sulle aspettative è sempre il primo passo.

Oltre il fatturato, c’è il valore. Oltre il prodotto, c’è la visione

Bergamo, Città Alta, una serata prima di Natale, un giro per le belle vie storiche illuminate.

E non solo.

Partecipare o ispirarsi a progetti come Mirabilia (https://mirabilia.site/) significa guardare alla metalmeccanica con occhi nuovi. Non si tratta di “abbellire” un capannone, ma di raccontare l’anima di un’azienda al di fuori delle logiche del business puro.

Perché l’interazione tra arte e industria è fondamentale oggi?

1. Senso di appartenenza: L’arte nobilita il lavoro e lo rende orgoglio collettivo.
2. Employer Branding: Mostra un’azienda capace di pensiero laterale, aperta e vibrante.
3. Comunicazione di valore: Spiega la complessità della tecnica con la semplicità dell’emozione.

La capacità tecnica è un’arte della precisione. Celebrare questa connessione significa investire nel capitale umano e nella storia del territorio.

Complimenti a Nicro SPA, TB Group, Beplano, all’amministrazione del Comune di Bergamo e al team di Mirabilia, costruisce ponti tra il mondo del “fare” e quello del “sentire”.

“Dobbiamo essere più vicini alle persone.” Sicuri che sia sempre la scelta giusta?

Nel linguaggio aziendale contemporaneo, parole come vicinanza, collaborazione e leadership informale sono diventate quasi dogmi.
Peccato che, molto spesso, vengano tradotte in comportamenti che generano l’effetto opposto: disagio, chiusura e conflitti latenti.

Edward T. Hall ha descritto quattro distanze prossemiche — intima, personale, sociale e pubblica — che regolano il modo in cui le persone percepiscono sicurezza, rispetto e ruolo nelle interazioni.

Non è psicologia astratta. È pratica organizzativa quotidiana.

• La distanza intima non è una leva manageriale: quando viene forzata, produce invasione e perdita di fiducia.
• La distanza personale è il perimetro minimo del rispetto professionale: senza di essa, ogni feedback diventa un attacco.
• La distanza sociale è quella dei ruoli, dei processi e delle responsabilità chiare: se manca, nasce confusione.
• La distanza pubblica serve per comunicare visione, regole e obiettivi comuni: senza, prevalgono interpretazioni personali.

Il punto non è “avvicinarsi” o “allontanarsi”, ma sapere quale distanza è funzionale in quel momento.

Avvicinarsi ai problemi è indispensabile.
Avvicinarsi ai processi è corretto.
Invadere lo spazio delle persone, invece, non migliora né le relazioni né le performance.

Il rispetto delle distanze è una forma concreta di rispetto delle persone.
E senza rispetto, nessun metodo, nessuna leadership e nessun miglioramento continuo possono funzionare davvero.

Nella tua organizzazione, quali distanze vengono più spesso confuse?
Confrontiamoci nei commenti.

Team e confronto costruttivo

In un interessante articolo apparso su “Il Sole 24 Ore” si analizza il vantaggio organizzativo che le differenze di genere (e non solo) riescono ad apportare. Il confronto e la condivisione di punti di vista, approcci e soluzioni che un team eterogeneo di persone può mettere sul tavolo è, sicuramente, un enorme beneficio rispetto all’accentramento decisionale: mettere in atto un cambiamento che porti dall’uno a molti è un percorso in salita ricco di ostacoli.
La maggior parte delle PMI è strutturata in modo piramidale: è molto più comodo concentrare su un unica figura l’onere di scegliere (e, di conseguenza, la colpa di un errore); in modo simmetrico, però, diventa altrettanto difficile per quella persona, una volta innescato il cambiamento, lasciare che siano altri a proporre e rimanere in secondo piano, attendendo i risultati.
Il “board” che guida l’azienda deve organizzarsi periodicamente per avere una visione a 360° di ciò che succede e deve saper parlare di strategia a medio-lungo termine senza tralasciare la quotidianità, ma scindendo in modo netto i momenti di discussione.
In quella tavola rotonda, tutti sono uguali e liberi di esprimere la propria opinione che deve essere accolta e discussa senza preconcetti. Visioni diverse, possono portare a scelte più efficaci perchè analizzano punti di vista spesso sottovalutati o ritenuti poco impattanti.
Questo vale soprattutto nella gestione delle persone, che sono il vero capitale aziendale. La gestione “combinata” del personale porta vantaggi competitivi e, sempre più spesso, una maggiore valorizzazione delle competenze.
Creare collaborazione significa individuare un obiettivo comune per tutti, condiviso, a cui tutti aspirano in egual maniera e, pur con punti di vista diversi, tutti vogliono raggiungere apportando, ognuno per la propria area, l’aiuto necessario a tutto il team.
Una squadra di calcio, di pallavolo, basket, ciclismo, una cordata di alpinisti: sono tutti esempi che possono essere presi a modello.
La difficoltà vera è plasmare quel modello in ambito aziendale: è facile sentirsi parte di una squadra nello sport, più difficile “far parte” (o “sentirsi parte”) della stessa azienda.
Noi possiamo aiutarvi a costruire la squadra!

Durante le sessioni di consulenza, mi scontro con questo problema quotidianamente. Un gruppo di persone che deve lavorare insieme ma che non è una squadra.
Fare squadra significa accettare ruoli diversi, opinioni diverse e capacità diverse.
Significa crescere e far crescere. Significa avere un metodo oggettivo di valutazione che si applica a tutti e che possa valorizzare in maniera equa ogni figura.
Significa condividere ed aiutare. Ma anche lasciare spazio agli altri.
Questa è la cosa più complessa: se uno è più bravo, mi ruba il lavoro. Se viene ascoltato, mi mette in ombra. Lui non capisce niente, io invece ho la verità in mano.
Se sei bravo, l’azienda saprà valorizzarti.

Voi come vi comportate?

https://www.ilsole24ore.com/art/quando-differenze-e-confronto-sono-vantaggio-organizzativo-azienda-AHzE0JR