Archivio: 23 Aprile 2024

Business model

Durante una consulenza, alla domanda rivolta al board ed all’imprenditore “quale modello di business state usando?”, ho si è stampato sul loro volto un punto di domanda: ho pensato di provare a chiarire qualche aspetto.
Un modello di business è una struttura strategica che descrive il modo in cui un’azienda crea e fornisce valore economico. È un elemento fondamentale per capire come l’azienda intende guadagnare denaro e sostenersi nel lungo termine. Questo modello delinea la logica, le fonti di entrata, i clienti target, i prodotti o servizi e il posizionamento nel mercato.
E’ composto da:
1. Proposta di Valore: è ciò che rende un’azienda unica per i clienti. Descrive il valore distintivo che i prodotti o servizi offrono e come risolvono i problemi o soddisfano i bisogni.
2. Segmenti di Clientela: identificano i gruppi di clienti da servire. Ogni segmento può avere esigenze diverse e comportarsi diversamente, quindi è essenziale comprendere come meglio servirli.
3. Canali di Distribuzione: sono i mezzi con cui l’azienda raggiunge e interagisce con i clienti. Includono negozi, piattaforme online, distributori, agenti, … I canali di distribuzione sono scelti strategicamente in base alle preferenze dei clienti e alle caratteristiche del mercato.
4. Relazioni con i Clienti: delineano l’interazione che l’azienda stabilisce con i clienti (interazioni personali, supporto clienti automatizzato, esperienze self-service). Gestire le relazioni è fondamentale per la soddisfazione del cliente e la fidelizzazione.
5. Fonti di Ricavo: sono i modi per generare entrate, quindi, la vendita di prodotti o servizi, canoni di abbonamento, pubblicità, commissioni, ecc. È importante diversificare per ridurre il rischio e massimizzare il potenziale di guadagno.
6. Struttura dei Costi: sono i costi associati all’operazione dell’azienda. La gestione efficiente dei costi garantisce la redditività dell’azienda.
7. Risorse Chiave: servono per far funzionare il modello di business (risorse finanziarie, umane, tecnologiche, …). Identificare e acquisire risorse chiave è fondamentale per l’efficacia e la sostenibilità del modello di business.
8. Attività Chiave: si tratta delle azioni che l’azienda intraprende per offrire la propria proposta di valore, gestire i rapporti con i clienti e generare profitto. Queste attività possono includere ricerca, produzione, marketing, vendite.
9. Partnerships e Alleanze: sono le collaborazioni strategiche con altre aziende che contribuiscono al valore complessivo dell’impresa. Le partnership possono aiutare a espandere il mercato, ridurre i costi, migliorare la tecnologia e altro ancora.
Un modello di business ben progettato fotografa come un’azienda intende avere successo. È importante che sia flessibile e adattabile alle mutevoli condizioni di mercato e alle esigenze dei clienti. Deve essere regolarmente valutato e aggiornato per assicurare che competitività e sostenibilità nel lungo termine.

Il business al femminile

Negli ultimi decenni, il ruolo delle donne nel mondo degli affari è cresciuto in modo significativo, aprendo la strada a una discussione importante sul business al femminile e sulla valorizzazione della leadership femminile nelle aziende. Tuttavia, nonostante i progressi, ci sono ancora sfide da affrontare per garantire un’effettiva equità di genere nei vertici aziendali.

La valorizzazione della leadership femminile è non solo possibile ma anche estremamente vantaggiosa. Le donne portano prospettive differenti, capacità di problem solving e abilità relazionali che arricchiscono l’ambiente lavorativo e possono portare a decisioni più innovative e sostenibili. Tuttavia, le donne imprenditrici e manager affrontano ancora troppe difficoltà nel raggiungere posizioni apicali.

Uno dei principali ostacoli è rappresentato dalla cultura aziendale che talvolta favorisce ancora stereotipi di genere e pregiudizi inconsci. Le donne spesso devono lottare contro il cosiddetto “soffitto di cristallo”, che impedisce loro di raggiungere le posizioni più elevate nonostante le loro competenze e capacità.

L’assunzione delle donne in azienda può essere difficile a causa di ostacoli di genere nei processi di selezione. Le donne possono essere soggette a domande discriminanti durante i colloqui di lavoro o essere valutate in modo diverso rispetto ai loro colleghi maschi: le preoccupazioni legate alla maternità e alla conciliazione tra lavoro e vita familiare possono ancora essere viste come un deterrente per l’assunzione delle donne.

Per promuovere l’equità di genere e valorizzare la leadership femminile, le aziende possono adottare una serie di azioni di sensibilizzazione e formazione. Queste includono programmi di sensibilizzazione sui “Gender bias”, corsi di leadership inclusiva dedicati alle donne. Inoltre, è essenziale implementare politiche aziendali volte a garantire la parità di retribuzione e opportunità di crescita professionale per tutti i dipendenti.

È importante sottolineare che l’equità e l’inclusione non sono solo responsabilità delle donne, ma coinvolgono anche gli uomini, che possono svolgere un ruolo fondamentale nel promuovere un ambiente di lavoro inclusivo e sostenere attivamente le colleghe femminili. Il riconoscimento e la valorizzazione del contributo delle donne migliora l’uso di pratiche lavorative per favorire una maggiore conciliazione tra lavoro e vita personale per tutti i dipendenti: dopo il periodo pandemico, questo fattore è passato al primo posto nelle richieste del personale.

Prendersi cura delle risorse femminili non è solo un’azione etica, ma anche una strategia aziendale intelligente. Investire nel benessere e nello sviluppo professionale porta a una maggiore soddisfazione dei dipendenti, riduce il turnover e migliora le prestazioni complessive dell’azienda.

In conclusione, il business al femminile offre numerose opportunità per migliorare la performance e la cultura aziendale. Valorizzare la leadership femminile, superare gli ostacoli di genere e promuovere equità e inclusione sono obiettivi, oltre che moralmente giusti, anche vantaggiosi per il successo a lungo termine di qualsiasi organizzazione.

L’ascolto ha i suoi nemici

In un articolo pubblicato sulla HARVARD BUSINESS REVIEW viene trattato il tema dell’ascolto.

“I nostri risultati supportano le prove esistenti che i manager che ascoltano bene sono percepiti come leader delle persone, generano più fiducia, instillano una maggiore soddisfazione sul lavoro e aumentano la creatività del loro team.  Tuttavia, se l’ascolto è così vantaggioso per i dipendenti e per le organizzazioni, perché non è più diffuso sul posto di lavoro?  Perché la maggior parte dei dipendenti non viene ascoltata nel modo desiderato?  La ricerca mostra che alcune barriere spesso si frappongono:

Perdita di potenza.  La ricerca del nostro team ha dimostrato che alcuni manager potrebbero ritenere che se ascoltano i loro dipendenti verranno considerati deboli.  Ma allo stesso tempo, è stato dimostrato che essere un buon ascoltatore significa guadagnare prestigio.  Quindi sembra che i manager debbano fare un compromesso tra il conseguimento dello status basato sull’intimidazione e il conseguimento dello status basato sull’ammirazione.

 L’ascolto richiede tempo e fatica.  In molti casi, i manager ascoltano i dipendenti sotto pressione o mentre sono distratti da altri pensieri o lavoro.  Quindi ascoltare è una decisione di investimento: i manager devono dedicare il tempo all’ascolto per vedere i benefici futuri.

Paura del cambiamento.  Un ascolto di alta qualità può essere rischioso perché implica entrare nella prospettiva di un oratore senza cercare di esprimere giudizi.  Questo processo potrebbe potenzialmente cambiare gli atteggiamenti e le percezioni dell’ascoltatore.  Abbiamo osservato più volte che quando abbiamo addestrato i manager ad ascoltare veramente, hanno acquisito informazioni cruciali sui loro dipendenti: sono rimasti sbalorditi nell’apprendere quanto poco sapessero della vita delle persone con cui avevano lavorato per molti anni.

 Ad esempio, diversi manager hanno riferito che quando hanno provato ad ascoltare i dipendenti con cui avevano confrontato la scarsa frequenza, hanno appreso che questi dipendenti stavano lottando per sostenere un membro della famiglia (una moglie che muore di cancro, un fratello con disabilità mentale).  Questa consapevolezza ha minacciato gli atteggiamenti e le opinioni dei manager su se stessi – un’esperienza chiamata dissonanza cognitiva che può essere difficile.”

In azienda occorre imparare ad affrontare questi “nemici”.

Sapete come fare?